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Modèle de gestion de portefeuille

La gestion des opérations basées sur des projets varie selon le type de projet, mais les différences entre les différences entre les différentes industries et les différents domaines d`application impliquent que la gestion du portefeuille de projets varie d`un secteur à l`autres. Cela se produit en raison des différentes cultures de gestion, entre autres questions. La compréhension des procédures et des modèles de gestion spécifiques de l`industrie et du type de projet est un défi pour la recherche et le développement futurs des activités axées sur les projets. Une telle compréhension sert de condition préalable à la réussite des applications de gestion au niveau de l`industrie locale et des sociétés. Nous croyons que de nombreux nouveaux modèles et procédures d`application doivent être élaborés pour s`adapter aux différences dans les projets et dans les environnements de projet. Brown et Eisenhardt (1997) ont étudié la gestion de projets d`innovation de produits multiples dans six entreprises de l`industrie informatique, et certaines de leurs constatations sont brièvement présentées ici comme un exemple de gestion de portefeuille de projets réussie. L`étude rapporte trois caractéristiques majeures de la gestion réussie du portefeuille. Premièrement, l`innovation réussie de plusieurs produits allie une structure limitée autour des responsabilités et des priorités avec une large liberté de communication et de conception pour créer l`improvisation dans les projets actuels. Deuxièmement, les entreprises prospères comptent sur une grande variété de sondes à faible coût dans l`avenir, y compris les produits expérimentaux et les alliances stratégiques. Troisièmement, les entreprises prospères lient le présent et l`avenir ensemble grâce à des processus de transition rythmiques et au rythme temporel. Dans la gestion des entreprises ayant des projets réussis, plutôt que de simplement communiquer, les gestionnaires ont combiné une structure limitée ou des «semistructures» (par exemple, des priorités, des responsabilités claires, des réunions formelles) avec une large liberté pour improviser les produits actuels . Les semistructures équilibrent entre ordre et désordre. Les entreprises prospères avaient des priorités et des responsabilités claires, mais la plupart du processus de conception n`était pas bien précisé.

Certaines entreprises ayant un succès plus faible ont utilisé un processus de développement excessivement structuré avec des processus de gestion de projet hautement structurés. Par rapport à toute cette structure, en revanche, les entreprises les plus prospères avaient des priorités et des responsabilités claires intégrées dans leur système, mais le travail lui-même était plus ad hoc et itératif. Bien que la communication ait été associée à des portefeuilles de projets réussis, les structures purement organiques, telles que les descriptions des emplois fluides, les organigrammes lâches et peu de règles, ne l`étaient pas. Une grande partie de la communication s`est produite lors de réunions formelles. Une entreprise a utilisé des réunions hebdomadaires d`ingénierie inter-projets et une réunion de planification des produits du jeudi qui a été un examen de projet croisé. L`accent est mis sur la communication entre projets. Le problème de recherche sous-jacent de cette étude peut être formulé à une question: comment la gestion de portefeuille de projets peut-elle être organisée et développée dans une organisation qui a plusieurs projets? En outre, comme notre intention est d`élargir la portée de la gestion de portefeuille de projets vers la gestion de projets d`entreprise (ou la gestion orientée vers l`entreprise de plusieurs projets dans son ensemble), le problème de la recherche pourrait être formulé dans une forme encore plus ambitieuse avec la question: Quelles sont les questions de gestion importantes dans l`organisation du futur axée sur le projet? Les projets sont, dans une mesure croissante, considérés comme des véhicules qui contribuent à la gestion stratégique d`une entreprise.